به اشتراک بگذارید
اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

اندیشه مدیریت سازمان کامل، به گفته آقای مهران ارشادی فر، برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی به همراه آزموده های مدیریتی است.  پیشتر بخش پیش گفتار این پژوهش را تقدیم شما کردیم. ایشان در پیش گفتار تأکید کردند: از دید من، در ایران نمونه هایی بسیار نزدیک به سازمان کامل از گذشته تا اکنون وجود داشته و بخش خصوصی ایران به این گونه مدیریت باور داشته است. ایشان در بخش هدف توضیح داده اند که: گزینش هدف برای سازمان، نخستین و برجسته ترین گام در برپایی یک سازمان است، هدف باید ساده و روشن باشد و توانایی ارزیابی داشته باشد. هدف سازمان بایستی در همه لایه های سازمان جاری باشد و همه کارمندان باید در راستای همین هدف کار کنند. ارشادی فر در بخش ساختار تأکید کرد: هرچه سازمان ها کوچکتر و شمار لایه های سازمانی کمتر باشد سازمان از بازده بالاتری برخوردار است و بهترین بازده را سازمانی دارد که تنها یک هدف بنیادین داشته باشد و همه سازمان در راستای همان یک هدف کار کنند و همه کارهای جانبی به شرکت های بیرونی سپرده شود. بخش سوم این تئوری به سرمایه گذاری اختصاص داشت. ایشان در این بخش به این سؤال مهم پاسخ می دهند که آیا سرمایه های جاری را با سرمایه گذاری کاهش دهیم. یا هزینه جاری را به هزینه سرمایه برگردانیم.  در این قسمت بخش چهارم تا ششم این تئوری هشت بخشی را در خصوص کارکنان یک سازمان به شما تقدیم می کنیم.

4- گزینش کارکنان

1-4- تحصیل و تخصص کارکنان
کامل ترین سازمان سازمانی است که همه کارمندان کم و بیش از سطح تحصیل نزدیک به هم برخوردار باشند و رشته های تحصیلی در پیوند با هدف سازمان باشد و همگی این شایستگی را داشته باشند که در سازمان تا رسیدن به بالاترین پست ها به پیشرفت خود ادامه دهند. آموزش همراه با کار این امکان را فراهم آورد که کارکنان بتوانند به سطح تخصصی لازم برای رفتن به اشکوبه های بالاتر برسند.

این ویژگی به مدیران کمک می کند تا در سازمان دهی و تهیه نمودار سازمانی تا جایی که می شود از کارهای جانبی بپرهیزند و سازمان را  از نیروهایی پرکنند که  امکان رسیدن به پست مدیر عاملی را هم داشته باشند. کارمندان در این سازمان می توانند جای یکدیگر را پر کنند و دریافت بهتری از کارهای یکدیگر داشته باشند و همچنین بیشترین تلاش خود را برای نگهداری و پیشرفت کار خود داشته باشند.

در سازمان هایی که کارهای پراکنده انجام نمی دهند و تنها به هدف سازمان می اندیشند، برای کارهایی مانند دستیاری و منشیگری هم، جوانانی را به کار می گیرند که دانش و تخصص کافی داشته باشند و بتوانند با افزایش تجربه و کارآمدی به جایگاه های بالاتر برسند.

برای نمونه در یک شرکت ساختمانی، دستیار ها و منشی ها  از میان مهندسین جوان و تازه کار برگزیده می شوند تا در آینده برای کارهای بزرگتر برگزیده شوند.

2-4- گزینش و پیشرفت کارکنان
در سازمان کامل، کارکنان تازه تنها برای پست های پایین دستی، استخدام می شوند و پله پله به رده های بالاتر می روند. هیچگاه برای کارهای بالادستی و مدیریت، کارکنان تازه وارد به کار گرفته نمی شوند. زیرا سازگاری با فرهنگ و روش شناسی سازمان، نیاز به زمان دارد و ورود مدیران  یا کارکنان بالادستی، سازمان را در روش های اجرایی دچار دوگانگی و کندی در کارها می کند.

5- آموزش و تجربه کارکنان
دانش و تجربه کارکنان بزرگترین سرمایه یک سازمان کامل است که باید از ان نگهداری کرد و در انتقال ان به کارکنان تازه و انباشت این دانش و تجربه تلاش کرد.
اینکه عمر دراز سازمانها برای آن ها یک ارزش به شمار می رود از این روست که این سازمان ها حجم بزرگی از دانش و تجربه کاری را در خود ذخیره کردند و از آن بهره می جویند. این سرمایه به مراتب از سرمایه های فیزیکی بسیار با ارزش تر و غیر قابل جایگزین تر هستند. بنابراین در سازمان کامل باید  تا جاییکه می شود این سرمایه را افزایش داد و در نگهداری از آن کوشید.

1-5-افزایش دانش و تجربه درونی
در سازمان کامل تنها نیروها ی جوان که تازه کار هستند در اشکوبه پایینی به استخدام در میایند و اهسته آهسته با افزایش تجربه و مسئولیت به اشکوبه های بالایی می روند.

با این کار، مدیران آینده به خوبی از مشکلات و یا اهمیت کار کارمندان اشکوبه های پایینی آگاهی پیدا می کنند. تجربه های خود را با این سازمان می اندوزند و همچنانکه به اشکوبه های بالاتر می روند دانش و تجربه لازم را از آموزش بالا دستی های خود به دست می آورند.

کارمندان برای رسیدن به رده های بالاتر نیازمند شناخت سازمان و روش های گردش کار و تصمیم سازی در سازمان هستند و بخشی از این اموزش ها می تواند در هنگام کار در رده های پایین تر انتقال یابد و بخشی دیگر در چارچوب کارگاهها و دوره های آموزشی انتقال یابد. در هر حال آشنایی و هماهنگی با فرهنگ کاری حاکم بر بنگاه، نیاز به زمان دارد و بهتر آن است که کارمندان جوان و کم تجربه از لایه های پایینی به لایه های بالاتر حرکت کنند. وبایستی با برگزاری کارگاه های درونی، این گونه آموزش ها را سازماندهی کرد.

2-5- افزایش دانش روز
بنگاه ها برای دورنماندن از پیشرفت های جهانی، در رشته کاری خود، باید برنامه آموزش کارکنان در رده های گوناگون را در دستور کار خود قرار دهند تا کارکنان و مدیران بتوانند با آوردن روشهای نوین، بنگاه را با پیشرفت های روز همگام کنند.
سرمایه گذاری برای آموزش را نباید دستکم گرفت، در همسنجی سرمایه گذاری برای سرمایه های فیزیکی و آموزش، شاید بتوان گفت که سرمایه گذاری در آموزش ، نرخ بازگشت بیشتر و دیرپای تری خواهد داشت.

6- انگیزه و مسئولیت پذیری و همدلی کارکنان

1-6- همراستایی انگیزه های فردی و سازمانی
بهترین سازمان آن است که هدف نهایی کارمندان در راستای هدف سازمان باشد. سازمانی که می خواهد درآمدزا باشد باید به کارمندانش نیز این امکان را بدهد که در برابر تولید بیشتر و بهتر بتوانند درامد خود را افزایش دهند و این سیاست باید از چارچوب روشنی برخوردار باشد و کارمندان بدانند که با افزایش کارایی تا چه اندازه می توانند  درآمد خود را بهبود ببخشند. با چنین روشی، شتاب سازمان برای افزایش درامد بیشتر می شود و هزینه بالاسری شگفت آورانه کاهش می یابد. نگهداری از ابزار ، بهبود کاربرد ماشین الات و فرآوری بیشتر در ساعت کاری ثابت، زمینه هایی است که به کاهش هزینه بالاسری و افزایش سود  می انجامد. در سازمانی که کارایی با درآمد هماهنگ نباشد، کارکنان تنها در صورتی می توانند سود خود را افزایش دهند که در زمان کاری کار کمتری انجام دهند.
در همین راستا، نهادهای مردمی و سازمان های نیکوکاری نیز باید کارمندانی را که دارای چنین هدف هایی باشند به کار بگیرند تا سازمان بتواند به هدف های خود بیشتر نزدیک شود. کارمندان یک بنیاد نیکوکاری باید از نیکوکاران و کسانی که علاقمند به کارهای داوطلبی( برای آشنایی با کار یا برخورداری از پیشینه کاری) باشند برگزیده شوند و اگر نیاز به کاری هست که باید در برابر پرداخت مزد انجام شود باید برون سپاری شود پس در یک سازمان نیکوکاری ، تا جاییکه می شود، مزد بگیری نباشد  چرا که ناسازگاری هدف های شخصی و سازمانی  به ستیز و کاهش تولید  می انجامد.

2-6- مسئولیت پذیری و اعتماد
مسئولیت پذیری با اختیارات رشد می کند. کارمندان باید احساس کنند که در حوزه کاری از اختیار کامل برخوردارند و باید پاسخگوی تصمیم ها و کارهای خود باشند. این اختیار باید از لایه های پایینی در سازمان وجود داشته باشد تا مسدولیت پذیری در کارمندان بنگاه، نهادینه شود. کارهایی مانند پایش سخت افزاری و بازبینی چندباره کارها، بایستی به کمترین میزان کاهش یابد تا با افزایش اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری کارکنان، سرعت و دقت کارها افزایش یابد و از هزینه اجرایی کاسته شود.
دادن اختیار  و نشان دادن اعتماد به کارمندان، آن ها را مسئولیت پذیر تر می کند و دلبستگی آنان به بنگاه را نیز افزایش می دهد. کارمندان باید احساس کنند که بنگاه به آنان متکی است و کار آنان هرچند کوچک در چرخه کار سازمان بسیار با اهمیت و ضروری است و مدیران سازمان به خوبی از ارزش کار او آگاهند.

همانگونه که در بخش ساختار گفته شد پایش باید یک فرایند مداوم باشد که به کمک نرم افزار انجام می شود و با قرار گرفتن همه چیز در شبکه، هر خطایی در کار بخش های پسین، دشواری پدید می آورد.پس هر چه نرم افزار قوی تری را برای پیوند کارها و کارمندان  داشته باشیم می توانیم  اعتماد و پیرو آن مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشیم.

3-6- انگیزه وفاداری و پیشرفت با روشن بودن روش های افزایش حقوق و ارتقای شغلی
در بسیاری از سازمان ها، به ویژه سازمان های اداری و دولتی، افزون بر انگیزه های مالی ، بالا رفتن از پله های ترقی و رسیدن به پست های بالاتر، یکی از مهمترین انگیزه های کارمندان به شمار می آید. شوربختانه در بسیاری از سازمان ها با به کار گرفتن مدیران، از بیرون سازمان یا از درون سازمان بر پایه پیوندهای جدا از کار، این انگیزه از میان می رود و کارمندان احساس می کنند که تلاش آنها به چشم نمی آید. هر چه چارچوب و آیین نامه های افزایش حقوق و رفتن به پست های بالاتر، روشن تر و بیشتر در دسترس همگان باشد، کارمندان از انگیزه بیشتری برای کار و تلاش در راستای بهبود کیفی و کمی کار در سازمان خواهند داشت. کارمندان باید بدانند که برای رسیدن به جایگاه بهتر (دستمزدی یا شغلی) تا چه اندازه باید تلاش کنند و چه اندازه زمان نیاز دارند.
در برخی سازمان ها، میزان درآمد کارمندان را از یکدیگر پنهان می کنند تا رقابتی میان آنان به وجود نیاید در حالیکه هر گونه پنهان کاری در سازمان، اعتماد عمومی و به پیروی از آن ، مسئولیت پذیری کاهش می یابد و کارمندان دلیلی نمی بینند که به سازمانی که با آن ها رو راست نیست اعتماد کنند.

4-6- نشست های هفتگی کاری و هم اندیشی
نشست های هفتگی کاری در آغاز و یا پایان هر هفته می تواند سرعت، دقت و همکاری کارکنان را افزایش دهد. در هر نشست به بررسی عملکرد برنامه هفته پیشین و برنامه ریزی کاری برای هفته پسین انجام می شود و مشکلات و دشواری هایی که با آن روبرو بوده اند و یا در هفته آینده شاید با ان روبرو شوند مورد گفتگو قرار می گیرد تا با هم اندیشی راهکار مناسبی برای آن ها پیدا شود. مدیران نباید سازمان را از راهکارهای تازه و کاراتر که شاید از اندیشه کارکنان بگذرد بی بهره سازند  زیرا در هر کاری راهکارهای بهتر نزد کسانی خواهد بود که از نزدیک و پی در پی با دشواریهای کار دست به گریبان هستند.
هم اندیشی جایگاه برجسته ای در هماهنگی سازمانی دارد زیرا  کارکنان رفته رفته به روش های یکسان در پیشبرد کارها می رسند و این همدلی، کار تصمیم سازی و اجرا را بسیار ساده تر و کاراتر می کند. از سویی دیگر کارکنان از اینکه حس می کنند در پیشبرد کارها نقش دارند و با اندیشه خود می توانند جایگاه ارزشمندتر و استوارتری در سازمان داشته باشند، دلبستگی بیشتر و احساس مسئولیت بیشتری به سازمان خواهند داشت.

5-6- جشن ها و گردهمایی های کارمندان و مدیران
همدلی و همفکری کارکنان در یک سازمان با نزدیکی بیشتر و شناخت بهتر از یکدیگر پدید می آید. و کمک می کند تا کارکنان بهتر و آسان تر با هم هماهنگ می شوند. آگاهی از روحیه یکدیگر باعث می شود که در تحلیل رفتارهای یکدیگر دچار بدبینی نشوند و از دشمنی های بی دلیل که مانع پیشرفت کار است جلوگیری می شود. برای رسیدن به چنین جایگاهی باید کارمندان  زمان هایی برای شادی و خوش گذرانی در کنار یکدیگر باشند و با هم در باره موضوع هایی به جز کار حرف بزنند تا یکدیگر را بهتر بشناسند و فضای خشک کاری به فضای دوستی و همکاری تبدیل شود.

6-6- آرامش کارکنان پس از زمان کاری
اگر سازمانی می خواهد که کارکنان در پیشرفت کارها همکاری داشته باشند باید زمینه آرامش آن ها را فراهم کند. گذشته از نیازهای مالی مانند دستمزد، خانه، بهداشت و آموزش که ازنیازهای پایه ای به شمار می روند کارکنان بایستی آرامش فکری نیز داشته باشند و به ویژه زمانی را که با خانواده خود می گذرانند باید از هرگونه دغدغه به دور باشند. مدیران سازمان باید این آرامش را برای کارکنان فراهم سازند. هیچگاه پس از ساعت کاری با آنها تماس گرفته نشود، اضافه کاری های پیش بینی نشده روی دوش آن ها گذارده نشود.با مرخصی درخواستی، اگر زمانش رسیده است ، مخالفت نشود.  حق آرامش برای آنها و خانواده شان به رسمیت شناخته شود. مدیران باید بدانند که احترامی که کارکنان به سازمان می گذارند برابر همان احترامی است که کارکنان برای آن ها در نظر می گیرد و هرگونه رفتار احترام آمیز مدیران گامی در راستای افزایش بهره وری  در سازمان است.

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی( قسمت اول) – پیش گفتار

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت دوم) - هدف

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت سوم) - ساختار

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت چهارم) - سرمایه گذاری 

اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

نظرسنجی

به عنوان فعال اقتصادی، از کدام گزینه برای مقابله با فشارهای بین المللی حمایت می کنید؟
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
جمع رای:
اولین رای:
آخرین رای: