به اشتراک بگذارید
اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

اندیشه مدیریت سازمان کامل، به گفته آقای مهران ارشادی فر، برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی به همراه آزموده های مدیریتی است.  پیشتر بخش پیش گفتار این پژوهش را تقدیم شما کردیم. ایشان در پیش گفتار تأکید کردند: از دید من، در ایران نمونه هایی بسیار نزدیک به سازمان کامل از گذشته تا اکنون وجود داشته و بخش خصوصی ایران به این گونه مدیریت باور داشته است. ایشان در بخش هدف توضیح داده اند که: گزینش هدف برای سازمان، نخستین و برجسته ترین گام در برپایی یک سازمان است، هدف باید ساده و روشن باشد و توانایی ارزیابی داشته باشد. هدف سازمان بایستی در همه لایه های سازمان جاری باشد و همه کارمندان باید در راستای همین هدف کار کنند. ارشادی فر در بخش ساختار تأکید کرد: هرچه سازمان ها کوچکتر و شمار لایه های سازمانی کمتر باشد سازمان از بازده بالاتری برخوردار است و بهترین بازده را سازمانی دارد که تنها یک هدف بنیادین داشته باشد و همه سازمان در راستای همان یک هدف کار کنند و همه کارهای جانبی به شرکت های بیرونی سپرده شود. بخش سوم این تئوری به سرمایه گذاری اختصاص داشت.

ایشان در این بخش به این سؤال مهم پاسخ می دهند که آیا سرمایه های جاری را با سرمایه گذاری کاهش دهیم یا هزینه جاری را به هزینه سرمایه برگردانیم.  ارشادی فر در خصوص گزینش کارکنان می گوید: کامل ترین سازمان سازمانی است که همه کارمندان کم و بیش از سطح تحصیل نزدیک به هم برخوردار باشند و رشته های تحصیلی در پیوند با هدف سازمان باشد و همگی این شایستگی را داشته باشند که در سازمان تا رسیدن به بالاترین پست ها به پیشرفت خود ادامه دهند. وی در بخش انگیزه و مسئولیت پذیری کارکنان می گوید: بهترین سازمان آن است که هدف نهایی کارمندان در راستای هدف سازمان باشد. سازمانی که می خواهد درآمدزا باشد باید به کارمندانش نیز این امکان را بدهد که در برابر تولید بیشتر و بهتر بتوانند درامد خود را افزایش دهند و این سیاست باید از چارچوب روشنی برخوردار باشد و کارمندان بدانند که با افزایش کارایی تا چه اندازه می توانند درآمد خود را بهبود ببخشند. در ادامه و در بخش پایانی این سلسله مقالات موضوع گردش کار، تصمیم سازی و پایش بررسی می شود. با سپاس از آقای ارشادی فر برای این پژوهش فراگیر و جامع.

7- گردش کار،  تصمیم سازی

 تصمیم سازی، گردش کار و پایش باید در پیوند با یکدیگر باشند و روش کار در سازمان به گونه ای برنامه ریزی شود که این پیوند ناگسستنی به چشم بیاید.  برای این کار نخست باید همه کنش ها در سازمان اندازه گرفتنی باشد و بتوان این کنش ها را به داده برگرداند. تا بتوان یک سامانه آماری از همه کارهای سازمان برپا نمود. سپس پیوند میان این داده ها را روشن کرد و یک مدل منطقی از کارها را به دست آورد . نرم افزارهای مورد نیاز سازمان با پشتیبانی این سامانه آماری و شناسایی پیوند میان این داده ها به دست می آید.

1-7-گردش کار
گردش کار در یک سازمان بایستی برپایه آیین نامه ها و یا دستورکارها به خوبی روشن باشد و هر از چندگاهی بازبینی شود. هر کار کوچک و بزرگ باید یک نمودار سازمانی داشته باشد که از کجا آغاز می شود و به کجا می رود و در هر بخش چه کاری روی آن انجام می شود. مدیران سازمان باید برای انجام هر کار در هر بخش یک پیش بینی زمان مورد نیاز داشته باشند. تا هم روشن باشد که  چه اندازه می توانند به انجام کار در یک بخش چشم داشته باشند و به سادگی بتوانند بازده کاری در هر بخش را اندازه بگیرند. این زمان ها بخشی از سامانه آماری سازمان است که سازمان به کمک آن ها استاندارد سازی می کند و می تواند کارایی بخش های گوناگون را ارزیابی کند.اگر کاری در سازمان به اندازه ای پیچیده است که نمی توان برای آن زمان در نظر گرفت، باید  به کارهای کوچکتر شکسته شود تا اندازه گرفتنی باشد. یک گردش کار مناسب می تواند به بهسازی سازمان هم کمک کند.

2-7-تصمیم سازی

تصمیم سازی دریک سازمان بزرگترین گلوگاهی است که سرعت کار و سودآوری شرکت به آن بستگی دارد هرچه ساختار تصمیم سازی سخت تر باشد این گلوگاه تنگ تر است. تصمیم های سخت و مسئولیت آور همواره هراس آور نیز هست به ویژه آنکه با سرنوشت کاری هم گره خورده باشد. تردید و دودلی کارکنان زمان  تصمیم گیری را افزایش می دهد و همه چرخه کار را با دیرکرد روبرو می کند و سرانجام  کارکنان ترجیح می دهند تا تصمیمات بزرگ را به گردن مدیران بالا دستی خود بیاندازند.  این کار شاید سرعت تصمیم گیری را افزایش دهد ولی بدین معنی نیست که این نوع تصمیم گیری راهکار درستی برای جبران دیرکرد و افزایش سوداوری باشد. اگر تصمیم گیری در اشکوبه های پایین تر انجام می شد می توانست  شتاب بیشتری به کارها بدهد. از سویی دیگر وابسته کردن همه کارها به یک مدیر هم از مسئولیت پذیری همگانی می کاهد و هم مدیر را ناچار می کند که به جای کارهای هدایتگرانه به کارهای پایین دستی مشغول شود و از بازده کاری خودش و در نتیجه بنگاه، کاسته خواهد.

سازمان کامل سازمانی است که همه کارمندان در میدان کاری خود در تصمیم سازی شرکت داشته باشند و هیچ کارمندی تنها مجری نباشد. ولی ساختار تصمیم سازی به گونه ای بنیاد گذاشته شود که تصمیم های بزرگ به تصمیم گیری های کوچک شکسته شود تا کار تصمیم سازی با دشواری روبرو نشود.

1-2-7تصمیم سازی صفر و یک

هنگامی که از ساده سازی تصمیم سازی سخن می گوییم یعنی هرتصمیم کوچکی در زمان بسیار کوتاهی در اندازه چند دقیقه گرفتنی باشد. پس یک تصمیم بزرگ می تواند به تصمیم های کوچک شکسته شود که پاسخ به درخواست تصمیم در هر بخش تنها "آری" یا "نه" باشد و روش پاسخ به این پرسشها هم روشن باشد. این تصمیم سازی ها بخشی از گردش کار و شرح کار خواهد بود.

یک شرکت ساختمانی را در نظر بگیرید که هر روز باید برای پروژه های گوناگون خرید کند. هر گونه دیرکرد  یا اشتباه در خرید به دیر کرد پروژه می انجامد. پس خرید باید درست و با سرعت انجام شود. تصمیم گیر برای این خرید باید موردهای زیر را در نظر داشته باشد.

1- آیا کالای خواسته شده در فهرست کالاهای نیازی در پیمان نامه دیده شده است؟
2- آیا ویژگی کالای خواسته شده در درخواست با ویژگی کالا  در پیمان نامه  برابر است؟
3- آیا بودجه کافی برای خرید این کالا در پروژه وجود دارد یا پیش تر این کالا برای پروژه خریداری شده و بودجه آن هزینه شده است؟
4- آیا در انبار شرکت این کالا وجود دارد؟
5- آیا چند قیمت برای این کالا از بازار گرفته شده است؟
6- آیا قیمت گرفته شده با قیمت آورده شده در پیمان نامه برابر یا کمتر است؟

اگر مدیر خرید یا کارمند دفتر خرید بخواهد به تنهایی تصمیم به خرید بگیرد کارش دشوار خواهد شد و اگر خودش بخواهد به تنهایی از بخش های گوناگون شرکت بپرسد زمان گیر خواهد شد. بهترین روش برای اینگونه تصمیم سازی ها روش صفر و یک است.

برگه درخواست کالا که از سوی مدیر پروژه فرستاده می شود بایستی به بخش های گوناگون برود و پاسخ پرسش ها داده شود. پاسخ همه پرسش ها یک آری و نه است و هیچیکدام مسئولیت خرید را به عهده نمی گیرند و خرید تنها پس از این پاسخ های آری است که انجام می شود. دو پرسش نخست در دفتر فنی، پرسش سوم در بخش کنترل بودجه، پرسش چهارم در انبارداری، پرسش پنجم در بخش خرید و پرسش 6 در بخش کنترل بودجه پاسخ دارده می شود. پاسخ به هیچیک از پرسش ها بیش از چند دقیقه زمان نمی خواهد و به سرعت انجام می شود. اگر همه پاسخ ها آری باشد و کالا در انبار موجود باشد که از انبار برای سایت فر ستاده می شود وگرنه خرید انجام می شود در هر یک این مرحله ها هرگاه به دلیل فنی یا بودجه ای خرید با پاسخ نه روبرو شود برگه به مدیر پروژه بازگردانده می شود. تا در آن بازنگری انجام شود و به روشی که در آیین نامه آمده است مشکل را حل کند.بنابرین بهترین تصمیم سازی، سازوکاری است که تصمیم های بزرگ به تصمیم های کوچک با پاسخ اری و نه شکسته شود و هر بخشی مسئولیت بخشی از این تصمیم سازی را به عهده داشته باشد. این روزها با وجود یرقراری شبکه های اینترنتی در بنگاهها، این کارها می تواند با رایانه انجام شود و بدین ترتیب زمان ورود و خروج نامه از هربخش می تواند ثبت شود و کارایی بخش های گوناگون نیز بررسی شود.

2-2-7 هماهنگی در تصمیم گیری
در برخی از سازمان ها شاید، دربرخی کارها، نتوان از الگوهای تصمیم سازی بهره جست و بسیاری از تصمیم ها بایستی بی درنگ گرفته شود و کوچکترین دیرکرد در تصمیم گیری به افزایش زمان و هزینه و گاهی ازدست رفتن کار می شود. بنابراین بایستی مدیران و دست اندرکاران از اختیار لازم برای این تصمیم گیری ها برخوردار باشند و از سوی دیگر برای آنکه این تصمیم گیری با روش فراگیر سازمانی ناهماهنگ باشد باید چارچوب باید ها و نباید ها و همچنین اولویت های  سازمان روشن باشد. این چارچوب ها به آرامی کامل می شود و بایستی برای انباشت این آزموده ها تلاش پیگیر انجام شود و در آموزش های سازمانی به تازه کارها به کار گرفته شود.
این چارچوب ها رفته رفته  فرهنگ سازمان را می سازد و به یکی از سرمایه های ارزشمند سازمان تبدیل می شود. مدیران باید موشکافانه انباشتن آزموده ها را زیر نظر بگیرند و هر از چندگاهی در آنها بازنگری کنند و آنها بهتر و ساده تر کنند.

8-پایش

همانگونه که در بخش ساختار آمده است، پایش نمی تواند یک اشکوبه جدا باشد بلکه باید در سازمان نهادینه شده باشد. سامانه آماری سازمان به خوبی می تواند کار پایش را انجام دهد؛ از این رو سازمان باید از یک سامانه آماری خوب برخوردار باشد تا بتواند همه داده ها را جمع آوری کند و نتیجه کارها و کنش ها را در چارچوب های خواسته شده، نمایش دهد. پایش تنها بهره وری کارکنان را در بر نمی گیرد بلکه کارایی سازوکار سازمان، مانند گردش کار، تصمیم سازی، هزینه و .... را نیز بازرسی می کند. برای رسیدن به یک سامانه آماری کار نخست باید داده های سازمان را استاندارد کرد و این استاندارد سازی همه کارهایی که در سازمان انجام می شود، چه کوچک و چه بزرگ، را  با همه ویژگی ها در بر می گیرد.

گام دوم پایش ساختاری است که از انجام کارهای بیرون از استاندارد  سازمان جلوگیری می کند که به آن پایش ساختاری می گوییم.

1-8- استاندارد سازی داده ها

 پیش از آغاز هر پروژه یا فراوری تازه، نخست  باید برآورد درستی از هزینه کار داشته باشیم و برای این کار نیاز به یک چارچوب استاندارد برای برآورد هزینه داریم. که این چارچوب هسته بنیادین سامانه آماری است
در استاندارد سازی باید نیازهای کار در بخش های زیر در نظر گرفته شود. :
- نیروی انسانی 
- کالا
- زمان
- ماشین  و ابزار
- آب و برق و سوخت

این استاندارسازی داده ها با گذر زمان سنجیده تر خواهند شد ولی چارچوب های آن باید از روز نخست برآورد و گرداوری شود و با گذر زمان، و در پی آزموده های بیشتر، بهتر و سنجیده تر خواهند شد.
بسیاری از این داده ها مانند کالا و یا سوخت و آب و برق شاید برای یک کار ویژه خریداری نشود ولی با برآورد درست می توان این خرید ها را نیز در الگوی پایش نگهداشت و افزایش و یا کاهش خرید آن ها را در پیوند با کارهای انجام شده و هزینه تمام شده ارزیابی کرد. هر اندازه سامانه آماری توانمند تر باشد پایش آماری ساده تر و درست تر خواهد بود.

گام دوم جمع آوری درست  داده ها در هر بخش است . سامانه های رایانه ای این توانایی را پدید می آورند که تا ریزترین داده ها را بتوان جمع آوری و دسته بندی کرد. اگر سامانه درستی برای این کار طراحی شود جمع آوری و فرآوری داده ها، کار بسیار ساده ای خواهد بود.

گام سوم همسنجی داده ها جمع آوری شده با آمار برآورد شده است. و به خوبی روشن است که اگر برآوردی انجام نشده باشد دو گام دیگر بی معنی خواهد بود.

2-8- پایش ساختاری

پایش ساختاری، کارا تر و کم هزینه تر است ولی نیازمند سازماندهی  بیشتر و بهتری است . "گردش کار"، "سازوکار تصمیم سازی" و "برنامه کاری هر یک از کارکنان" پایه های  بنیادین پایش ساختاری است. گردش کار باید به گونه ای نوشته شود که هر گونه اشتباه یا کاستی در انجام هر کار درکار پسین خودش را نشان دهد.
در نمونه ای که در بخش 1-2-7- تصمیم سازی یک و صفر اگر مدیر پروژه درخواست خرید کالا داشته باشد و پروژه نیز به آن نیاز داشته باشد ولی بودجه کافی برای این کار در برآورد پروژه  نمانده باشد، نشان می دهد که یکی از حالت های زیر رخ داده است.

1- نقشه های اجرایی با نقشه هایی که برای قیمت گذاری فرستاده شده یکسان نیست . و باید مدیر پروژه پیش از آغاز پروژه آن را گوشزد می کرده است
2- برآورد کار درست نبوده و بخشی از کار به درستی دیده نشده است که بخش برآورد قیمت ها باید پاسخگو باشد.
3- کار اضافی در پروژه انجام شده بی آنکه قیمت کار مورد پذیرش کارفرما قرار گرفته باشد و در نتیجه هزینه این کار اضافی به بودجه افزوده نشده است.
4- برنامه برآورد هزینه دچار کاستی هایی است و در برخی کارها درست برآورد نمی کند که باید بهبود یابد.

در اینجا نیازی نیست که همواره برای بازرسی کالای مصرفی در پروژه، کارمندان ویژه ای به کار گرفت و به کارگران و مدیران پروژه وظیفه شان را یاد آوری کرد. تنها می توان با پاداش دادن بخشی از هزینه صرفه جویی شده در پروژه را به خود آنها برگرداند. گردش کار درست در سازمان هم در سرعت و هم در کیفیت کار اثر می گذارد چرا که کارکنان هرکدام بخشی از کار را انجام می دهند و هر گونه دیرکرد یا کیفیت کاری شاید به گردن آن ها بیفتد بنابراین باید سعی کنند که کار را با کیفیت و زمان خوب از کارمند پیشین بگیرند و به کارمند پسین بدهند. 

در پایان باید گفت در یک سازمان کامل هر کسی کار ویژه خودش را انجام می دهد و در حوزه کاری خود باید پاسخگوی کیفیت و زمان انجام کار خود باشد و هر کار بزرگ به کارهای کوچکتر بخش می شود که بتوان آن را برآورد کرد و اندازه گرفت.

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی( قسمت اول) – پیش گفتار

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت دوم) - هدف

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت سوم) - ساختار

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت چهارم) - سرمایه گذاری

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت پنجم) – گزینش و مسئولیت پذیری کارکنان

اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

نظرسنجی

کدامیک از موارد زیر باید در محوریت فعالیتهای اتاق نهم باشد؟
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
جمع رای:
اولین رای:
آخرین رای: