به اشتراک بگذارید
اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

اندیشه مدیریت سازمان کامل، به گفته آقای مهران ارشادی فر، برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی به همراه آزموده های مدیریتی است.  پیشتر بخش پیش گفتار این پژوهش را تقدیم شما کردیم. ایشان در پیش گفتار تأکید کردند: از دید من، در ایران نمونه هایی بسیار نزدیک به سازمان کامل از گذشته تا اکنون وجود داشته و بخش خصوصی ایران به این گونه مدیریت باور داشته است. ایشان در بخش هدف توضیح داده اند که: گزینش هدف برای سازمان، نخستین و برجسته ترین گام در برپایی یک سازمان است، هدف باید ساده و روشن باشد و توانایی ارزیابی داشته باشد. هدف سازمان بایستی در همه لایه های سازمان جاری باشد و همه کارمندان باید در راستای همین هدف کار کنند.اینک بخش ساختار که دومین بخش از تئوری هشت بخشی مورد نظر ایشان است تقدیم می شود:

2- ساختار سازمان

برپایه این تئوری هرچه سازمان ها کوچکتر و شمار لایه های سازمانی کمتر باشد سازمان از بازده بالاتری برخوردار است و بهترین بازده را سازمانی دارد که تنها یک هدف بنیادین داشته باشد و همه سازمان در راستای همان یک هدف کار کنند و همه کارهای جانبی به شرکت های بیرونی سپرده شود.

2-1- سازماندهی بر پایه هدف بنیادین

با توجه به عادت های سازمانی و نبودن برخی سازمان های خدماتی، هنوز بسیاری از سازمان ها ناچار هستند  برای برخی کارهای حاشیه ای، کارمندان خود را داشته باشند ولی تا جایی که می شود باید به سویی حرکت کرد که کارهای جانبی به سازان های بیرونی سپرده شود و همه تلاش کارمندان و مدیران سازمان در راستای هدف بنیادین سازمان باشد. مهمترین مزیت این سازمان ها آنست که میان هدف بنیادین و هدف های جزیی که در بخش های جانبی وجود دارد دوگانگی به وجود نمی آید و هماهنگی سازمانی پدید می آورد که سرعت و کیفیت کارها را دو چندان می کند. زمانی را که مدیران برای کارهای جانبی می گذارند آن ها را از هدف بنیادین دور می کند و از تمرکز آن ها بر روی هدف بنیادین می کاهد که باعث کم دقتی و کاهش سرعت در تصمیم گیری ها می شود.

2-2- زیان سازمان ها ازافزودن کارهایی که در راستای هدف اصلی سازمان نیست

کارهایی که در راستای هدف اصلی سازمان نیست باید به شرکت های بیرونی واگذار شوند تا از بزرگ شدن سازمان ها و افزایش هزینه های بالاسری جلوگیری شود. اینگونه کارها هم می تواند از کارهای بزرگتر مانند رفت و امد کارکنان، حمل و نقل بار، کارهای گمرکی و یا ساخت نیازهای جانبی کارخانه های تولیدی مانند ساخت جعبه های بسته بندی و ظرف های پلاستیکی مصرفی را تا کارهای خدماتی پایین دستی مانند تمیز کردن ساختمان، نگهبانی، سرایداری و نامه رسانی  را در بربگیرد.

بسیاری از مدیران گمان می کنند اگر بتوانند بخشی از نیازهای خود را در داخل بنگاه برطرف سازند سود بیشتری را عاید شرکت می کنند.در حالیکه هزینه سربار در اینگونه بررسی ها از نظر دور می ماند.

کارخانه ای  برای انکه در هزینه پالت های چوبی ،که برای بسته بندی محصولهایش نیاز دارد، واحدی برای ساخت پالت چوبی در کارخانه اش برپا می کند.

یک شرکت نشر برای آنکه در تولید کتاب هایش صرفه جویی کند تصمیم به خرید ماشین چاپ می گیرد.

یک شرکت حمل و نقل برای صرفه جویی در تعمیر ماشین هایش، یک واحد تعمیرات در شرکت خود ایجاد می کنند و کارگاهی را برای تعمیر ماشین ها برپا می سازد و نیروهایی را برای این کار استخدام می کند.

یک سازمان دولتی برای صرفه جویی در هزینه تعمیر و نگهداری تأسیسات سازمان یک دفتر فنی در سازمان ایجاد می کند.

نمونه های بالا تنها چند نمونه از کارهایی است که در بنگاه ها برای صرفه جویی در هزینه و یا سودآوری بیشتر انجام شده است و نمونه های کوچکتر ان مانند استخدام خدمت کار، نامه رسان، راننده و در رده های بالاتر حسابدار است که در بسیاری از بنگاه ها انجام می شود در حالیکه بنگاه هایی برای ارائه اینگونه خدمات وجود دارد و می توانند این کارها را بهتر و کامل تر انجام دهند و پاسخگوی کار خود نیز باشند.

نکته ای که در باره این کارها باید در نظر گرفت این است که همه این کارها  هزینه بالاسری شرکت را، در اثر بزرگ شدن سازمان،  می افزاید و  گاه این هزینه بسیار بزرگتر از درآمدی است که انتظارش را داشتند.

در بسیاری از نمونه های بالا، شرکت ها تنها با حساب سرانگشتی و ساده به این نتیجه می رسند که اگر کارهای جانبی را خودشان انجام دهند سود بیشتری نصیبشان خواهد شد در حالیکه اگر همه هزینه های سربار از جمله زمانی که مدیران صرف این کار می کنند را در نظر بگیرند، به روشنی خواهند دانست که این کارها نه تنها سودی به همراه ندارد بلکه زیان آور نیز هستند.

3-2- نا کارآمدی اشکوبه ای

یکی از کاستی هایی که در سازمان ها نادیده گرفته می شود، کاهش بازده در هر لایه یا اشکوبه سازمان است که در نهایت بازده کلی سازمان با ضرب این بازده ها در یکدیگر به دست میاید و هرچه این لایه ها بیشتر باشد نا کارامدی افزایش بیشتری می یابد.

بازده هر لایه یا اشکوبه در سازمان به عامل های مختلفی بستگی دارد، دانش و تجربه مدیر اشکوبه و کارمندان اشکوبه، گردش کار و روش های تصمیم سازی یا تصمیم گیری از عامل های برجسته افزایش یا کاهش بازده به شمار می ایند.

با این همه اگر همه عامل های بالا در کامل ترین جایگاه باشند باز روزهای غیبت و مرخصی کارکنان و یا سلامت روحی روانی در همه روزها باعث می شود که بازده کار صد در صد نباشد. و با توجه به شمار روزهای مرخصی رسمی ودرمانی  می تواند گفت که بازده کاری در یک لایه ، در بهترین شرایط، بیش از 90 درصد نمی تواند باشد. بنابراین سازمانی که دارای 6 لایه یا اشکوبه است بازده کار کارکنانش در پایین ترین اشکوبه برابر 53% است .

90% X 90% X 90% X 90% X 90% X90% = 53%

بنابراین از کارمندان اشکوبه پایینی نمی توان انتظار بازده ای بیش از 53% داشت و این در صورتی است که همه کسانی که در این سازمان کار می کنند دانش و تجربه کافی را دارند و گردش کار وروال  تصمیم سازی در سازمان به گونه ای برنامه ریزی شده که کار با سرعت و بی هیچ کاستی انجام شود.

ناکارآمدی اشکوبه ای بزرگترین بیماری پنهانی است که همه سازمان های بزرگ از جمله سازمان های دولتی را تهدید می کند و راه های گوناگونی برای افزایش انگیزه کارمندان و یا پایش  بیشتر کارمندان را برمی گزینند ولی همه این راهها نه تنها به افزایش کارایی کمکی نمی کند که باعث افزایش هزینه و کاهش بازده نیز می شود. چرا که کنترل اعتماد درون سیستمی را کاهش می دهد و گردش کار را و حتی تصمیم سازی را کند می کند.

تنها راه افزایش بازده لایه های پایینی آن است که این اشکوبه از بقیه سازمان جدا شود و به عنوان واحد مستقل با مدیریت مستقل خدمتش را در اختیار سازمان قرار دهد.

نمونه این کاهش بازده را از گذشته های دور در شهرداری ها به یاد داریم که یک کارگر مشغول کار می شد و چندین نفر به کار او نظارت می کردند.

4-2- کاهش اشکوبه ها

هنگامی که اشکوبه های یک سازمان افزایش می یابد، یا سازمان رفته رفته به کارهای جانبی وارد شده است که با هدف های آغازین همسازی ندارد و یا سازمان به رده های بالاتر مدیریتی رفته است و هدف های بزرگتری را نشانه رفته است ولی هنوز از هدف های کوچک پیشین دست نکشیده است.

مدیر یک رستوران را در نظر بگیرید که در رستوران خود خوراک های  آماده پخت خودش را نیز به مشتریان می فروشد و رفته رفته کارش بالا می گیرد و رستوران های دیگر نیز این گونه فراورده ها را سفارش می دهند تا در رستوران خود به فروش برسانند. و رفته رفته واحدهای خرید مواد اولیه، فروش و بازاریابی فراورده ها، ایجادبخش مالی اداری برای امور پرسنلی و امور مالی، ترابری، و ....  افزوده می شوند و اشکوبه های سازمان افزایش می یابد و مدیریت خود رستوران برای مشتریانی که غذایشان را در رستوران می خورند در پایین ترین لایه باقی می ماند . مدیر از اینکه می بیند از رونق و درآمد رستوران کاسته شده است نگران می شود نخست گمان می کند باید انگیزه کارمندان را افزایش دهد پاداش را پیشنهاد می دهد و اگر بهتر نشد، سپس تلاش می کند با اخراج برخی دیگران را بترساند و دست آخر با نصب دوربین مدار بسته و کنترل رفت و آمد کارمندان تلاش می کند به رونق پیشین بازگردد که امکان پذیر نیست زیرا با افزایش دو تا 3 اشکوبه دیگر روی رستوران، کمینه 30% بازده کار آنها کاهش یافته است.و این کاهش ساختاری است و توانایی افزایش پایدار ندارد. حتی اگر به طور مقطعی با تدبیری افزایش یابد پس از زمانی باز کاهش خواهد یافت.

از سویی دیگر هدف اصلی سازمان اکنون فروش غذاهای آماده پخت است و فروش خوراک در رستوران یک هدف کوچک و جانبی به شمارمی آید. راه عاقلانه آن است که سازمان رستوران از سازمان کنونی جدا شود و به صورت یک واحد مستقل سازمانی با مدیریت مستقل به کارش ادامه دهد و البته می تواند همچنان خریدار فراورده های  شرکت مادر باشد ولی درتصمیم گیری ها باید خودایستا و پر شتاب باشد و نیاز به هماهنگی با شرکت مادر را نداشته باشد.

5-2-اشکوبه ای به نام پایش (کنترل)

بسیاری از سازمانها هنگامی که با کاهش بازده روبرو می شوند و می بینند که بازده سازمان یا بنگاه راضی کننده نیست و سود مورد انتظار را نداشته است، نخست سراغ کارمندان می روند و گمان می کنند که کارگران یا کارمندان به اندازه کافی تلاش نمی کنند و یا زمان بسیاری از کار را به هدر می دهند.  برای جلوگیری از این کار برنامه بازرسی و پایش را در دستور کار می گذارند تا از تلف شدن زمان کار جلوگیری شود و کارمندان و کارگران بدانند که سرعت کار آن ها پاییده می شود. این پایش نوع های گوناگونی دارد. از گذاشتن دوربین مدار بسته تا پایش رایانه ها و تلفن ها و ایمیل ها می رسد. گاهی از ابزار جاسوسی نیز استفاده می شود. ولی همواره نتیجه خوبی بدست نمی آید زیرا از یک سو اعتماد درون سازمانی را کاهش می دهد و هماهنگی جای خود را به یک هماورد می دهد که هر کسی می خواهد سود خود را افزایش دهد و از سوی دیگر که بسیار مهم است، اشکوبه تازه ای در سازمان برپا می شود که خود به کاهش بازده کارسازمان می انجامد. پس سازمان ها پیش از آنکه پایش کارمندان را تنها راه افزایش بازده بدانند باید دیگر نهاده های سازمان را بررسی کنند تا از ایجاد جو بی اعتمادی و ستیزه جویی در سازمان بپرهیزند.

پایش باید بخشی از ساماندهی نرم افزاری گردش کار باشد. پیوند کارها با یکدیگر از راه نرم افزار این زمینه را پدید می آورد که خطا یا اشتباه در یک کار، کار پسین را با مشکل روبرو می کند و بازخورد آن در زمان اندک نشان داده  شود و خود کارمند خاطی نیز فرصت اصلاح کارش را خواهد داشت. همچنین با پیوند نرم افزاری هر خطا و یا اشتباه بی درنگ ثبت می شود و فرصتی برای پنهان کاری وجود نخواهد داشت. در این باره در بخش آخر " روش تصمیم گیری، گردش کار و پایش" بیشتر توضیح خواهیم داد.

6-2- همه چیز در شبکه

فناوری های نوین، سازمان ها را به سویی پیش می برد که آهسته آهسته همه چیز در شبکه قرار می گیرد و پیوندها، هماهنگی ها، هم اندیشی ها، تصمیم سازی ها و پایش ها  با کمک شبکه داده ها و پردازش داده ها، انجام می شود.

بنابراین ساختار های سازمانی بایستی به گونه ای دگرگون شود که همه بخش های یک سازمان بتواند به کمک یک شبکه ای از داده ها، کارها را  به هم پیوند دهد و دسترسی به این داده ها را به صورت آنی و همزمان برای همه دست اندر کاران دست یافتنی کند.

پس هرچه سازمان ساده تر، با هدف و ساختار ساده تر، باشد آسانتر می تواند در شبکه قرار گیرد و گلوگاه های کاری آن بهتر و سریعتر شناخته می شود.

در بخش بعدی این پژوهش به مقوله سرمایه گذاری خواهیم پرداخت.

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی( قسمت اول) – پیش گفتار

مدیریت سازمان کامل بر پایه آزموده های مدیریتی (قسمت دوم) - هدف

اشتراک در Facebookاشتراک در Google Plusاشتراک در Twitterاشتراک در تلگرام

نظرسنجی

کدامیک از موارد زیر باید در محوریت فعالیتهای اتاق نهم باشد؟
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
  • رای: (0%)
جمع رای:
اولین رای:
آخرین رای: